預算就是編錢就好？
錢越多越好？
花的少才是功勞？
還是該有什麼視角來看待？
顧問會議中，產品經理簡報了新產品上市計畫，我邊聽他的計畫，邊在腦海中幫他畫圖，畫一張新產品上市計畫的動態圖，卻發現他只有點的理想、點的想像，但是這些點甚至無法彼此連結，更別談什麼織出一張可以捕夢或是抓到消費者的網。關於產品經理的職掌如何優化，我會在智複利EMBA實戰工作坊｜TOP100學分班中：打造暢銷產品的六堂課的第三堂課：「5/13（六）月曆教會你的一堂專案、產品經理課 – 行銷計畫怎麼做？」中有些解析與指導！但今天先不深談這個議題。
除了產品經理的工作技巧外，我發現的新問題，是在組織設計中的障礙點，預算掌握在A、產品掌握在B，但彼此的工作範疇沒有有效分解與再架構，就像是鋼筋與水泥沒有一起合作，建不起更強大的柱子！這是發現第二個障礙點，這個關於組織設計的議題也很複雜，找時間再來談。（裝肖維～你到底要做啥？😂）
編輯預算就是數字？
今天今天！我要談的是我發現的第三個障礙點：編輯預算的邏輯問題。
我先在白板上寫了第一個數字：產品的業績目標。
再問預算經理廣告預算有多少，他開始擠牙膏的告訴我一個預算，我繼續問、繼續擠，等我把產品的預算擠完牙膏後，發現這個產品的預算只有6%！（當oneboy的PM看起來無敵幸福）
我換了一個方式問，全部的預算有多少？原來其實全部預算有30%，也就是有24%的預算不放在產品思維上，這沒什麼對不對？關鍵在預算編列的邏輯，究竟要的是什麼？
人、貨、場的立體思維
每個人的行銷思維不同，但對於我實戰19年，幾乎都是第一品牌的操盤手經驗，「企業從產品出發、與客戶建立連結、發揮優勢在對的場域」，可以是一個結構八九成把握的商業模式基礎架構。
結果預算經理把通路預算放到15%、製作預算放到4%。
也就是通路端給了版位費+廣告費+贈品費+陳列費，我追加問：這些活動不做促銷折扣嗎？
只有業績思維，品牌就不見了！
預算經理的思維，大概就是數字，就是業績，覺得業績產生點在通路。其實品牌不容易打造，原因就是它需要時間、資源與精力的不斷投入，偶爾還很燒腦袋的創意與心理困境的不斷克服！而且還要考慮從消費者一開始到回購的全部環節，好吧～關於消費者的議題，在智複利EMBA實戰工作坊｜TOP100學分班中：打造暢銷產品的六堂課的第一、二堂課：4/22（六）上午「消費者洞察與如何搞定Persona 的 TA133 法則！」、下午「消費旅程設計與客戶關係CRM 之 RFM133 法則！」Mission教練都會親自傳授與實戰演練！
編預算的全局觀！
編輯預算至少要有6個緯度，架構全局觀！
- 符合公司的策略目標：預算編列需要以公司的策略目標為基礎，確定未來一年、甚至三年佈局的營運計劃、預期的營收與獲利、發展方向！這可以幫助確定預算的重點和優先順序。
- 確認業績目標與費用：通常這還可以考慮過去成長紀錄、未來企圖。
- 預算編列的範圍：應該包括產品、顧客、場域三個層次的佈局，從消費者旅程來思考，我們如何佈局銷售漏斗
- 考慮動用資源的可能性：預算編列需要考慮公司可用的資源，除了財務還有人力、物資、甚至工廠生產、採購等方面的困難點與改變點。
- 確定預算的時間範圍：預算的費用與業績息息相關，通常我會建議客戶做早不做晚。
- 確定預算的監控和評估機制：預算編列後，公司應該建立一個監控和評估機制，以便在實施過程中及時發現偏差，及時進行調整和修改，最常見的問題是花了錢，然後不了了之。
總之，預算編列的核心邏輯和重點是確定公司的戰略目標，制定可行的財務計劃，盡可能降低風險和不確定性，同時確定可用的資源，制定適當的監控和評估機制，最終是：幫助達到業績成長與獲利目標、為打造品牌長期的堆疊努力。
預算執行能力！
在我說完預算編輯的邏輯後，預算經理說，可是顧問，我目前花不到1%預算耶！
這個更有趣了，目前3月了，也就是走完1-2月銷售旺季，也就是一年過了1/6，相當於17%已經是完成式！但預算只有耗費1%？這代表：
預算編列虛浮？還是預算執行能力不足？
我前面提到了，預算的目標在幫助業績、獲利的達成、甚至在建立長期的品牌價值，如果經理人以費用幾乎不用花為自豪，其實大錯特錯！再者時間走了17%，業績達成有17%嗎？獲利達成有17%嗎？如果沒有，其實是嚴重失職！
我曾經在做桂格美味大燕麥片、桂格燕麥飲的新產品上市時候，都是先超花預算進度，但是業績隨即超標、獲利超標！最後公司給了我更多預算！預算的影響力，不只是數字，還有藝術成分。其中的藝術，其實是對未來的佈局思維！
全局觀的預算世界，除了數字，還有你看到未來需要什麼，要靠預算去打造，這才是精髓！也是做預算做計畫的核心意義！
